Un telón cerrado siempre contiene una promesa. Delante, todavía no ocurre nada; detrás, probablemente está ocurriendo todo. Alguien comprueba una luz, otro descubre que algo no está exactamente donde debería, alguien repasa una frase mientras espera una señal y, en algún lugar que el público nunca verá, se corrige por última vez un detalle. Hay movimientos, conversaciones, dudas, acuerdos improvisados y pequeños gestos que permiten que, unos segundos después, el telón pueda abrirse y todo parezca suceder con naturalidad.
En el trabajo ocurre algo parecido. Tendemos a mirar las organizaciones a través de aquello que resulta visible: los resultados, los indicadores, los procedimientos, los organigramas, las responsabilidades. Cada persona tiene una función, un perímetro y unos objetivos. Sobre el papel, el trabajo puede distribuirse, planificarse y medirse. Sin embargo, basta observar cómo se desarrolla realmente una jornada para descubrir que una parte esencial de lo que hacemos escapa inevitablemente a esa representación.
Porque el trabajo real nunca coincide del todo con el trabajo previsto. Siempre aparece algo que no estaba en el guion: una dificultad, una ausencia, una urgencia, una información incompleta, una máquina que no responde como debería, un cliente que cambia de opinión o una decisión que debe tomarse antes de disponer de todos los elementos. Trabajar consiste, en buena medida, en enfrentarse continuamente a esa distancia entre lo que habíamos previsto y lo que finalmente sucede.
Y es precisamente en ese espacio donde aparece la cooperación.
Cooperar no significa únicamente trabajar junto a otras personas, mantener buenas relaciones o ayudarse cuando surge un problema. Cooperar supone algo más profundo: aceptar que una parte de la calidad de mi propio trabajo depende del trabajo de los demás. De la información que alguien me transmite, de una experiencia que comparte conmigo, de una advertencia que me permite anticiparme o de esa mirada diferente que descubre algo que yo no había visto. Supone también admitir que los demás pueden necesitar de mí algo que ninguna ficha de puesto había previsto exactamente.
Por eso la cooperación difícilmente puede decretarse. Podemos crear equipos, organizar reuniones, implantar herramientas colaborativas y escribir la palabra «cooperación» entre los valores de una empresa. Todo ello puede ayudar, pero nada garantiza por sí solo que las personas cooperen. Para que eso ocurra hace falta algo bastante más frágil y difícil de organizar: confianza.
Confianza para poder decir que no sabemos algo, para pedir ayuda antes de que sea demasiado tarde, para señalar una dificultad sin temor a que se interprete inmediatamente como una incompetencia. Confianza también para transmitir ese pequeño conocimiento adquirido con la experiencia que podría haberse guardado para uno mismo, para advertir a un compañero de un riesgo o para atreverse a decir: «Yo no lo haría así».
Y confianza, también, para poder discrepar.
Porque cooperar no significa estar siempre de acuerdo. Al contrario, los colectivos que realmente cooperan son capaces de confrontar diferentes maneras de hacer el trabajo. Hablan de lo que funciona y de lo que no funciona, discuten sobre aquello que consideran un trabajo bien hecho y ponen en común las soluciones que cada uno ha ido construyendo frente a las dificultades de la realidad. A veces esas discusiones son incómodas, pero pueden convertirse en una extraordinaria fuente de inteligencia colectiva cuando existe un espacio donde las diferencias profesionales pueden expresarse sin transformarse inmediatamente en conflictos personales.
Quizá ahí se encuentre una de las responsabilidades menos visibles de quienes dirigen equipos: no conseguir que todo el mundo piense igual, sino crear las condiciones para que las personas puedan hablar de cómo trabajan realmente. Permitir que circule la experiencia, que puedan discutirse las dificultades y que aquello que uno ha aprendido frente a una situación concreta pueda convertirse mañana en un recurso para los demás.
Cuando esos espacios desaparecen, sucede algo mucho menos espectacular que la caída de un telón. Cada persona empieza simplemente a resolver las dificultades por su cuenta. Las pequeñas regulaciones dejan de circular, los problemas se muestran cada vez menos, las personas aprenden a protegerse y lo que antes pertenecía al colectivo empieza a convertirse en una sucesión de dificultades individuales. El equipo puede seguir funcionando e incluso presentar buenos resultados durante un tiempo, mientras detrás del telón la cooperación se va debilitando lentamente.
Hasta que algo falla. Entonces resulta tentador buscar quién se equivocó, quién no hizo lo que debía o quién tomó la decisión incorrecta. Quizá antes de hacerlo convendría formular otra pregunta: ¿qué había dejado de circular entre quienes necesitaban trabajar juntos?
Cuando finalmente se abre el telón de un teatro, el público ve a los actores y contempla una representación. No ve las miradas intercambiadas entre bastidores, las correcciones de último minuto, las manos que prepararon el decorado ni todas las pequeñas cooperaciones que hicieron posible ese instante.
En una organización sucede exactamente lo mismo. Vemos el resultado y reconocemos a quienes aparecen en escena, pero rara vez vemos todo aquello que permitió llegar hasta allí.
Quizá por eso, de vez en cuando, antes de mirar lo que ocurre sobre el escenario, deberíamos interesarnos un poco más por todo lo que sucede antes de que se abra el telón.