El liderazgo con sentido psicosocial es un liderazgo con sentido común.
Se define como la capacidad para juzgar razonablemente las situaciones de la vida cotidiana y decidir con acierto.
El sentido común “se adquiere por medio de la experiencia y a través de los sentidos, de une manera espontánea, dispersa, acrítica y convencional” he leído en una revista científica chilena cuya editora, Karla Moënne, decía que “una de las aspiraciones del conocimiento científico es superar el sentido común”, para rematar “esperamos estimular a todos ustedes a generar cada día más y mejores trabajos científicos que cumplan con los estándares”.
Yo me quedo con el sentido común. Y con la experiencia.
Con el sentido psicosocial.
Imposible de estandarizar. Se aprende jugando en el terreno de lo invisible. Recuerden, la parte sumergida del iceberg.
Mi método “Trabajo Vivo” no es de carácter científico sino experiencial, producto de la conjugación de mis experiencias personales y de mis conocimientos aplicados.
Mis conocimientos aplicados a la siguiente experiencia y así sucesivamente en la vida.
Mi método es experiencial. ¿Hay algo más placentero que concebir un método a partir del conocimiento aplicado a la experiencia y viceversa?
Sí, hay algo, la fuente de placer está en poder transmitirlo, no en la concepción del método. Y de seguir aprendiendo interactivamente con los líderes que lo aplican y con los trabajadores que sufren y/o se regocijan en el trabajo.
Efectivamente no se para de aprender cada día y se experimenta hasta el último segundo, que es el que mata.
El ser humano es capaz de inventar en nuestros días la sologamia, una moda viral en redes sociales que consiste en casarse consigo mismo.
“Solo amándose a uno mismo se puede alcanzar la tranquilidad interior”, se dice el contrayente al contrayente.
No estoy de acuerdo. No basta con eso. Es más bien la excusa interior.
En el trabajo caminamos hacia el aislamiento. ¡Cuidado! Se trata justamente de lo contrario
El ser humano es social por naturaleza. El trabajo saludable es una bocanada de autoestima, pero no solo se construye individualmente sino a partir de mecanismos de cooperación y del reconocimiento de y por los otros.
El trabajo es un desafío poliamoroso.
Se aprende de los errores más que de los aciertos y es más relevante y enriquecedor recuperarse después de un fracaso que triunfar todas las veces.
Reivindico el derecho al error y a la segunda oportunidad.
La oportunidad a partir del error representa la cumbre del reconocimiento en las organizaciones de trabajo.
He bebido de las fuentes de la psicodinámica del trabajo y de la experiencia clínica con miles de pacientes que me describieron situaciones de sufrimiento en el trabajo.
Aprendo de cada uno de mis pacientes y procuro aplicar el conocimiento adquirido a lo largo de mi carrera profesional.
Baptiste Beaulieu es un médico de familia y novelista francés, “médico de día, escritor de noche”, que en su libro “Adonde van las lágrimas cuando se secan” describe un deseo: “Me gustaría que un día venga una mujer a mi consulta que se siente y me explique cómo de dulce es su vida, de respetuoso su marido, un hombre normal, y cómo sus hijos son adorables, incluso que no tenga ningún dolor ni físico ni moral. El más mínimo conflicto con su cuerpo, nada de nada. Enseguida me paga la consulta y se va con la felicidad bajo el brazo”.
Para concluir: “eso no llega, no llegará jamás. Es una pena, quizás yo vea el mundo de otra manera”.
El deseo de Beaulieu seria extensible al mundo del trabajo imaginando la desaparición de los riesgos psicosociales.
Yo también veo el mundo de otra manera.
Más que la idealización del trabajo sin sufrimiento, me interesa la centralidad del trabajo en la construcción de la identidad personal y social del trabajador.
Reconozcamos la normalidad de las tensiones emocionales, del desacuerdo, que el viraje del sufrimiento al placer puede llegar desde el sentido común con un liderazgo de cabecera.
Para un abordaje del sufrimiento en las organizaciones de trabajo por parte del líder de cabecera, propongo la utilidad del Método de los Incidentes Críticos (Jhon C. Flanagan, 1954) y del Cuestionario Karasek (Robert Karasek, 1979).
Un incidente critico es un evento de ocurrencia inesperada que pone en cuestión algún aspecto del trabajo que no se había anticipado y pone “en jaque” al trabajador, confrontado inesperadamente a un posible conflicto emocional, que puede entenderse como un reto profesional negativo o positivo tras el análisis y la deliberación colectiva.
La comprensión y gestión de los incidentes críticos pueden convertir el reto en interesante, para lo que se necesita reconocer su presencia, atender a la información que aporta al colectivo de trabajo y que permitirá analizar la experiencia e incluso sistematizarla e integrarla en la organización del trabajo.
Es un método aceptado que permite aprender de los errores o, sencillamente integrarlos como supuestos errores que resultaron aciertos.
Cuando personalizo una acción formativa en una empresa para potenciar el sentido psicosocial de sus líderes, creamos entre todos los participantes un modelo adaptado de análisis crítico o analizamos el que haya si ya existe alguno.
Hay mucha literatura de fácil acceso por internet sobre este método, del que destaco esquemáticamente las fases que considero trascendentales.
Yo he concebido el Método Triple Diario, uno de los engranajes del Método “Trabajo Vivo” que ofrezco a las organizaciones de trabajo a través de mis servicios y publicaciones.
