Hay una fantasía muy extendida en las organizaciones: la idea de que existe un “más allá” profesional donde los buenos managers, los que se portan bien, los que aplican correctamente los procedimientos y repiten los valores corporativos, serán finalmente recompensados. Un lugar simbólico donde todo funciona, los equipos están motivados y los conflictos desaparecen por arte de magia.
Podríamos llamarlo, con cierta ironía, el cielo asegurado para los buenos managers.
Desde una mirada psicodinámica del trabajo, esta promesa es profundamente humana… y profundamente peligrosa.
El management moderno se ha construido sobre un mito: si haces las cosas correctamente, si aplicas el método adecuado, si sigues el manual, obtendrás resultados y reconocimiento. Como si la complejidad humana pudiera gestionarse con la misma lógica que un cuadro Excel.
Pero el trabajo real no es así.
El trabajo real es fricción, incertidumbre, contradicción permanente.
Un buen manager no es aquel que no tiene problemas, sino aquel que se atreve a mirarlos de frente sin anestesiarlos con discursos prefabricados. No es quien nunca se equivoca, sino quien soporta la incomodidad de decidir sabiendo que toda decisión deja a alguien insatisfecho.
Sin embargo, muchas empresas siguen vendiendo la idea de que existe una forma “limpia” de dirigir personas: sin conflicto, sin malestar, sin emociones difíciles. Y cuando esa promesa se rompe –que se rompe siempre– el manager queda solo, preguntándose en silencio:
“¿Qué estoy haciendo mal?”
Ahí nace una de las grandes trampas psicológicas del rol: la culpabilidad.
El buen manager interioriza que debe ser capaz de todo: motivar, proteger, producir, innovar, contener, tranquilizar, dar sentido. Y cuando el equipo sufre, cuando aparece la tensión, cuando el trabajo duele, tiende a interpretarlo como un fracaso personal.
Como si el malestar laboral fuera un error de gestión y no una parte inevitable del trabajo humano.
La psicodinámica nos enseña justamente lo contrario:
que el conflicto no es un fallo del sistema, sino una señal de vida.
Dirigir es aceptar que el trabajo toca identidades, orgullos, miedos y expectativas. Que cada decisión tiene un impacto emocional. Que no existe organización sin sufrimiento, porque no existe trabajo sin implicación subjetiva.
El “cielo asegurado” es, por tanto, una ilusión infantil: la esperanza de un lugar sin tensiones donde por fin seremos buenos del todo.
El verdadero buen manager no vive esperando ese paraíso.
Aprende a habitar la imperfección.
Sabe que su misión no es eliminar el malestar –tarea imposible– sino transformarlo en algo pensable y discutible. Abre espacios de palabra. Tolera la crítica. Protege a sus equipos sin infantilizarlos. Acepta que también él se cansa, duda y necesita apoyo.
Y, sobre todo, comprende algo esencial:
su valor no se mide por la ausencia de problemas, sino por la manera en que los afronta.
Quizá no haya un cielo para los managers ejemplares.
Quizá nadie entregue medallas por cada decisión ingrata, por cada conversación difícil, por cada noche de preocupación silenciosa.
Pero hay otra forma de recompensa, más discreta y más real: la de poder mirarse al espejo sabiendo que se hizo lo posible por cuidar el trabajo y a las personas que lo hacen.
Ese es, al final, el único paraíso razonable.
Un cielo imperfecto, humano, lleno de dudas…
pero profundamente digno.
